Design, Inovação e
Formulação Estratégica: Como Integrar na Perspectiva
da Mudança |
O enquadramento Português
A principal restrição de carácter microeconómico sobre o
desenvolvimento industrial português é constutuída pela difusão
generalizada de um modelo de concepção da actividade industrial
reduzido ao núcleo central das actividades de transformação.
O alargamento da cadeia exige uma desmaterialização das concepções
da actividade industrial. Esta mudança de visão é fundamental
para acompanhar de forma inovadora e com margem de autonomia possível,
a progressiva afirmação da procura como grande pólo dinâmico
do crescimento económico (MATEUS et al. 1995).
Estudos recentes sobre as PME industriais portuguesas, confirmam
que as principais barreiras à inovação não decorrem tanto da
falta de capacidade tecnológica em sentido estrito, mas
sobretudo de limitações da capacidade empresarial, da gestão
comercial e da aprendizagem (SIMÕES 1995).
As características das PME impõem a adesão a metodologias de
formulação estratégica baseadas na flexibilidade e na
criatividade e numa grande capacidade de leitura do ambiente
externo.
Qual é o papel do design?
Todos os produtos têm design. "Eles podem não ter sido
objecto de execução por designers profissionais, mas alguém
tomou uma série de decisões que resultaram num determinado
produto, com uma aparência, custo e função particulares".
(WALSH 1995)
É necessário dar uma atenção particular aos processos
envolvidos, não só porque se poderá conseguir uma integração
com as outras áreas disciplinares, mas também porque "the
process is a determinant of style (...) what we ordinarily call
"style" may stem just as much from these decisions
about the design process as from alternative emphases on the
goals to be realized through the final design". (SIMON 1990)
"The alarming increase in the rate of innovation and change,
mainly in science and technology, and the growing responsability
of design to ensure that the outcomes are fruitful" (GORB
1995), funcionando como regulador do fluxo de criatividade.
"Minding is designing"
Nesta metáfora Krippendorf (1991) sintetiza a mudança de
paradigma em relação ao papel do design. Esta deixou de ser uma
actividade para fazer objectos visualmente apelativos e
subordinados à função, para se tornar num processo de criação
de interfaces que façam sentido na prática social de viver com
objectos.
O design permite que os utilizadores criem sentidos /
significados para os objectos, porque só eles podem encontrar os
contextos.
Não só existem significados diferentes para diferentes
utilizadores, como também estes evoluem no tempo em resultado de
experiências que vão provocando mudanças dos sistemas
cognitivos.
Em resultado da miniaturização de componentes e sistemas e da
banalização da tecnologia, nos produtos electrónicos, por
exemplo, não mais a função determina a forma, permitindo uma
diferenciação levada ao limite, uma vez que as fábricas de
produção flexível tornam possível as economias de gama e as
pequenas séries, diminuindo o número de produtos similares no
mercado.
Com a interpretação de produtos como comunicações, a metáfora
conduz-nos à compreensão de objectos como "mensagens em
circuito" (BATESON 1972), como padrões temporariamente
imobilizados, que podem ser úteis para os participantes, disponíveis
para diferentes práticas. Um conceito de organização social e
de gestão no qual as responsabilidades estão distribuídas
entre os participantes, numa rede circular de produção e
consumo. O design deve ser instilado no espírito da organização
e expresso na sua identidade corporativa.
Desta forma, pode-se pensar que a gestão do design, e a própria
gestão das empresas que fazem do design um instrumento estratégico,
devem manter em aberto circuitos de recursividade que, para além
dos símbolos, permitam a reelaboração constante dos seus
conhecimentos.
O design como impulsionador da formulação estratégica
"O bom design é um sintoma de que outras coisas mais
importantes estão certas, tais como as pessoas, a organização,
a estratégia, o cash flow, o equilíbrio das competências,
atitudes e motivação". (MINTZBERG e DUMAS 1989)
A formulação estratégica e o design podem ter metodologias de
trabalho semelhantes, defende-se neste ponto que a introdução
do design , de forma organizada, na empresa, é uma condição
impulsionadora da formulação estratégica, pela sua semelhança
metodológica, pelo seu carácter sistémico e pela orientação
para a interacção com o consumidor.
O que se defende nesta comunicação é que, pelas suas características,
a introdução do design constitui um processo pelo qual a
organização acede a um nível superior de inteligência, e que
essa elevação se faz a partir de um conjunto de ciclos de
aprendizagem dos actores do processo, a um nível tácito, pelo
menos nas fases iniciais.
O processo de design é, por natureza, gerador de mudança, na
sua lógica intrínseca de criação. Esta deve serr relacionada
com a empresa, sujeita a recriar de forma dinâmica a sua oferta.
A política industrial
O desenvolvimento de novos produtos é uma actividade ingrata, no
sentido que do ponto de vista da empresa o seu sucesso no
mercado, factor de peso superior na avaliação, é de grande
aleatoriedade, e esta é ainda maior numa fase de mudança
organizacional.
Deste ponto de vista, o papel do estado, principalmente através
da política industrial, mas não só, é o da partilha de riscos
e investimentos (num sentido amplo):
1. Através dos impactos das políticas fiscais (cargas fiscais
menores aplicadas às práticas inovadoras), adequadas políticas
de ciência e tecnologia e na educação e formação.
2. Através de instrumentos específicos. Deste ponto de vista,
os dois programas PEDIP, poderiam ter sido exemplares nesta área.
Os vários estudos de avaliação do primeiro identificaram que
tal não aconteceu, tendo sido dado especial relevo à inovação
tecnológica, e entre ela aos elementos directamente produtivos.
Existem duas questões básicas que interessa sublinhar:
1. As empresas necessitam chegar a mercados maiores e mais
exigentes, que permitam maiores investimentos em inovação e em
design. A internacionalização é deste modo entendida como
fundamental.
2. Do ponto de vista das empresas, o processo é arriscado não
sendo possível esperar quea assimilação genética ao nível da
população seja suficiente, é necessária uma adequada gestão
do contrexto:
a) Partilha de riscos com o estado.
b) Instituições empenhadas na concretização das transformações.
Desta forma será possível esperar das empresas maior ousadia e
confiança na formulação de estratégias inovadoras nos
mercados, nos factores chave de competitividade e na gestão dos
recurso, aspectos fundamentais para a mudança empresarial.
José
Manuel Pereira Ferro Camacho